3. Mô hình Kano¹²

Mô hình Kano được tạo ra bởi nhà nghiên cứu – Giáo sư ngành Quản trị Chất lượng của trường Đại học Khoa học Tokyo, Noraki Kano vào năm 1984, nhằm giúp các Product Manager sắp xếp thứ tự ưu tiên phát triển các tính năng của sản phẩm dựa trên độ hài lòng và nhu cầu của người dùng. Ông đã nghiên cứu ra mô hình Kano trong quá trình tìm hiểu các yếu tố tác động đến độ hài lòng và trung thành của khách hàng đối với sản phẩm và doanh nghiệp.

Theo mô hình Kano, team phát triển sản phẩm sẽ cùng xem xét qua các tính năng có trong backlog, và đánh giá chúng dựa trên 2 khía cạnh:

• Khả năng làm hài lòng khách hàng (the potential to satisfy customers)
• Mức độ đầu tư cần bỏ ra để triển khai (Implementation investment)

Từ đó, mô hình Kano phân loại các tính năng làm hài lòng khách hàng theo 3 nhóm, sắp xếp theo khả năng làm hài lòng người dùng của chúng theo thứ tự từ thấp đến cao. Cụ thể như sau:

• Basic features: đây là nhóm các tính năng tối thiếu giúp người dùng có thể hoàn thành được hành trình của họ trên sản phẩm. Một số đội nhóm sẽ coi nhẹ các tính năng này, triển khai một cách qua loa hoặc thậm chí bỏ qua các tính năng cơ bản này sẽ dẫn đến sự khó chịu của người dùng. Tuy nhiên, các tính năng này cho dù bạn đầu tư càng nhiều thời gian để thực hiện hay cải tiến, thì ngưỡng hài lòng của người dùng sẽ chỉ có một giới hạn nhất định (như trong biểu đồ thì đường basic needs đến ngưỡng sẽ đi ngang).
• Performance features: nhóm thứ 2 là nhóm các tính năng cải thiện về khả năng thể hiện của sản phẩm, đồng thời làm tăng độ hài lòng của người dùng. Ví dụ như các ứng dụng sẽ cố gắng cải tiến các tính năng để làm giảm mức độ hao tốn dung lượng của chúng, giúp ứng dụng ít tốn bộ nhớ trên thiết bị của người dùng, đồng thời giúp ứng dụng chạy nhanh hơn. Các tính năng này cũng bắt buộc phải thực hiện để có được sự hài lòng tối thiểu của người dùng. Đường vẽ biểu thị cho Performance features là đường thẳng, cho thấy mối liên hệ tỉ lệ thuận giữa công sức bỏ ra để triển khai, nâng cấp và độ hài lòng của khách hàng.
• Delighters (hay còn gọi là Excitement features): cuối cùng là nhóm tính năng tạo yếu tố bất ngờ cho người dùng và làm cho họ cảm thấy thích thú. Các tính năng thuộc nhóm này cho dù không có thì người dùng cũng không cảm thấy khó chịu. Dẫu vậy thì khi bạn càng đầu tư công sức vào phát triển các tính năng này thì mức độ hài lòng của người dùng đối với sản phẩm của bạn cũng sẽ nhảy vọt. Ví dụ như trong imess (công cụ nhắn tin trên các thiết bị của Apple) sẽ có tính năng thêm hiệu ứng cho tin nhắn, bằng cách nhập tin nhắn > nhấn lâu vào nút gửi > và bạn có thể tuỳ ý thêm hiệu ứng cho tin nhắn. Hoặc đặc biệt hơn là bạn có thể nhấn vào một tấm hình trong mục Photos trên iPhone, hình sẽ được tự xoá bỏ background > bạn nhấn lưu vào clipboard > sau đó dán (paste) lại vào khung chat của imess > thực hiện thao tác tương tự thêm hiệu ứng cho tin nhắn văn bản > bạn sẽ thấy ngay các sticker được tạo từ hình ảnh mà bạn đã copy trước đó, cùng hiệu ứng đã chọn. Tính năng này cũng đã gây được sự hào hứng của người dúng trong quá trình sử dụng. Một ví dụ khác: ở nhóm 1, khách hàng có thể được cung cấp tính năng thanh toán có xác thực bằng mã OTP được gửi qua SMS; nhưng ở nhóm thứ 3, tính năng được bổ sung sẽ là cơ chế tự động hiển thị mã OTP trên bàn phím để người dùng không phải mở tin nhắn SMS, ghi nhớ và tự nhập lại dãy số.

Bên cạnh ba nhóm tính năng làm hài lòng khách hàng, thì còn có 2 nhóm tính năng khác mà nhóm phát triển cần tránh: nhóm tính năng Indifferent (thờ ờ) và nhóm Dissatisfaction (bất mãn).

• Indifferent features: là những tính năng mà người dùng chẳng ngó ngàng tới
• Dissactisfaction features: là những tính năng làm cho người dùng cảm thấy khó chịu, hoặc thậm chí là ức chế

Mặc dù mô hình Kano có sự đối chiếu giữa mức độ hài lòng của khách hàng và chi phí triển khai cần phải bỏ ra, nhưng vẫn tập trung chặt chẽ chủ yếu vào độ hài lòng của người dùng, cũng như phản ứng của người dùng đối với sản phẩm, và lấy điều này làm căn cứ để đưa ra quyết định về thứ tự ưu tiên. Điều này tạo nên cả ưu điểm lẫn nhược điểm cho mô hình này. Việc chú trọng vào thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng sẽ giúp các tính năng tạo ra mang đến trải nghiệm không những tốt, mà còn lý thú đối với người sử dụng. Bên cạnh đó, việc xem xét kỹ lưỡng và đặt nhu cầu của người dùng lên hàng đầu, cũng giúp các nhà phát triển tránh được các sản phẩm không cần thiết, hay thậm chí khó chịu cho người dùng. Đồng thời, mô hình này cũng là một công cụ hữu dụng giúp cho đội phát triển sản phẩm có thể nhanh chóng hình dung được tính năng nào bắt buộc triển khai trước, và tính năng nào đặc biệt cần nhiều đầu tư hơn để phát triển.

Tuy nhiên, mô hình này mang tính định tính cao, yêu cầu nhiều sự thu thập và phân tích dữ liệu thực tiễn về phản ứng của người dùng đối với các ý tưởng sản phẩm. Hơn thế nữa, để thực hiện các tính năng có trải nghiệm mượt mà, mang tính “Wow” thuộc nhóm Delighters đòi hỏi đội ngũ phát triển sản phẩm cũng phải dành nhiều nguồn lực đển nghiên cứu, phân tích, thử nghiệm, cải tiến hệ thống. v.v¹⁵. Và tất nhiên, nếu bối cảnh thị trường cạnh tranh hối hả thì để làm được hoàn chỉnh những điều này dần trở nên xa xỉ với nhiều doanh nghiệp.

4. Opportunity scoring – Công thức tính điểm cơ hội

Opportunity scoring, hay còn được gọi là Gap analysis (phân tích khoảng cách còn thiếu đến mục tiêu đề ra), là một phần của phương pháp Outcome-Driven Innovation (ODI) (xem thêm thông tin ở mục dưới). Đây là một phương pháp tìm kiếm cơ hội tiềm năng cho sản phẩm, bằng cách đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu người dùng của các tính năng hay sản phẩm đang có (có thể là sản phẩm của bạn hoặc của đối thủ trên thị trường), đối chiếu trên 2 khía cạnh: mức độ quan trọng (importance) của nhu cầu và mức độ hài lòng (satisfaction) của người dùng đối với giải pháp hiện có. Phương pháp này chia nhu cầu của người dùng thành 3 khu vực:

• Overserved: là khu vực của các nhu cầu đã có quá nhiều giải pháp được đưa ra, khó để cạnh tranh, hoặc không cần thiết phải đầu tư thêm
• Appropriately served: là nhóm các nhu cầu đang được đáp ứng tốt. Việc phát triển thêm hoặc cải tiến tính năng cho nhóm nhu cầu này có thể sẽ đẩy chúng vào nhóm overserved.
• Underserved: bao gồm các nhu cầu chưa được giải quyết, hoặc có rất ít giải pháp

Việc đánh giá nhu cầu của người dùng dựa theo phương pháp này sẽ cho phép “Product guy” nắm bắt được những nhu cầu nào đã được đáp ứng hoặc đã có quá nhiều sự cạnh tranh, đồng thời cũng phản ánh được những nhu cầu còn đang bỏ ngỏ. Theo tinh thần của ODI thì tiềm năng cho những tính năng/sản phẩm đột phá chính là ở vị trí của những nhu cầu quan trọng nhưng độ hài lòng thấp (underserved needs with high importance).

Để số hoá việc đánh giá cơ hội, thuận tiện cho việc xem xét một cách trực quan, phương pháp Opportunity scoring cũng đưa ra một công thức tính điểm cơ hội như sau:

Opportunity Score = Importance + (Importance – Satisfaction)

Quá trình tính điểm cơ hội sẽ được diễn ra bắt đầu từ việc thu thập dữ liệu. Người làm sản phẩm sẽ tiến hành phỏng vấn người dùng theo 2 khía cạnh: mức độ quan trọng và độ hài lòng. Các câu hỏi được đặt ra đối với người dùng bao gồm:

• Đối với khía cạnh mức độ quan trọng: đối với người dùng thì mức độ quan trọng của kết quả đạt được khi “job” được hoàn thành đối với họ là bao nhiêu, trên thang điểm từ 1 tới 10.
• Đối với khía cạnh độ hài lòng: đối với người dùng thì mức độ hài lòng của họ đối với các giải pháp hiện tại là bao nhiêu, trên thang điểm từ 1 đến 10.

Sau khi thu thập được dữ liệu từ khách hàng, nhà phát triển sản phẩm sẽ tính toán theo công thức ở trên và điền vào bức tranh cơ hội (ở hình 4). Khi đã có được bức tranh cơ hội, bạn có thể đưa ra được chiến lược ưu tiên giải quyết các nhu cầu theo các tiêu chí đánh giá kể trên.¹⁷

Thông tin thêm về phương pháp OID (Outcome-Driven Innovation)

Điểm sơ qua một chút về phương pháp ODI, ODI là quy trình các bước nhằm giúp xác định chiến lược để phát triển các sản phẩm có tính đột phá và sáng tạo (innovation). ODI được tạo ra bởi Anthony W. Ulwick vào năm 1999¹⁸. Theo ODI, các bước cần thực hiện để tạo ra sản phẩm sáng tạo bao gồm¹⁹:

1. Thay vì tự giả định nhu cầu của người dùng thì những nhà phát triển sản phẩm cần phải xác định được tiếng nói của người dùng (voice of the customer – VOC), và dựa vào đó để định hình jobs-to-be-done (nhiệm vụ cần hoàn thành). Sau khi biết được nhiệm vụ mà người dùng mong muốn sản phẩm có thể giải quyết được, nhà phát triển mới có thể chuyển tải nhiệm vụ đó thành tính năng sản phẩm tương ứng. Hay nói cách khác, việc mà chúng ta, dưới tư cách là người làm Product, cần tập trung trước hết là “job” cần thực hiện, chứ không phải sản phẩm. Vì vậy, cái lõi của việc phân tích, đơn vị phân tích (unit of analysis) phải là “job” mà người dùng muốn hoàn thành.
2. Một khi đã xác định được “job” cần làm thì việc tiếp theo chính là tạo nên sơ đồ nhiệm vụ (job map) để có thể nhìn được tổng quan bức tranh nhu cầu của khách hàng, và đảm bảo tất cả nhu cầu của họ đều được đáp ứng.
3. Khi “job” – nhiệm vụ là đơn vị phân tích thì việc đánh giá mức độ hiệu quả của sản phẩm phải dựa trên góc nhìn của người dùng. Có nghĩa là người dùng sẽ biết đối với họ, như thế nào là hoàn thành nhiệm vụ. Chính họ sẽ là người đưa ra các chỉ số thành công của tính năng. Và bởi vị kết quả đạt được (outcome) chính là “job” mà user mong muốn được hoàn thành, nên phương pháp này mới có tên gọi là Outcome-driven innovation – giải pháp đột phá hướng tới kết quả.
4. Nguyên lý jobs-to-be-done của OID cũng có thể áp dụng cho việc sáng tạo thiết kế sản phẩm (product design).
5. Khi bạn có một loạt các jobs-to-be-done của user, và chưa biết phải giải quyết chúng theo thứ tự như thế nào, thì thuật toán cơ hội (Opportunity algorithm hay còn gọi là Opportunity scoring) là một công cụ hữu ích dành cho bạn. Công thức này sẽ cho phép bạn nhìn thấy nhu cầu nào đã được đáp ứng, nhu cầu nào còn nhiều cơ hội để giải quyết.
6. Sau khi tính toán được cơ hội cho sản phẩm của bạn, thì bạn sẽ nhìn rõ hơn chiến lược để đi đến mục tiêu của bạn.
7. Khi đã có chiến lược phát triển thì cả đội ngũ nên tập trung vào việc đưa ra các ý tưởng giải quyết cho các nhu cầu chưa được đáp ứng. Việc này sẽ giúp quá trình đưa ra được giải pháp cuối cùng diễn ra một cách nhanh chóng hơn.
8. Kiểm thử với người dùng các giải pháp đưa ra dựa trên các chỉ số đo lường độ thành công của sản phẩm dưới góc độ của người dùng đã được đề cập ở trên.

Pages: 1 2 3