Jobs-to-be-Done (JTBD) – Tại sao người dùng “thuê” sản phẩm của bạn?

“People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole.”
Harvard Business School marketing professor Theodore Levitt¹

“Người ta không phải mua một cái máy khoan có độ dày 1/4 inch. Cái mà họ cần là cái lỗ có bán kính 1/4 inch cơ.”. Câu nói kinh điển này của giáo sư Theodore Levitt nêu bật một sự thật: khách hàng mua sản phẩm không phải vì bản thân sản phẩm, mà vì kết quả họ muốn đạt được. Đây cũng chính là tinh thần của Jobs-to-be-Done (JTBD) – một lý thuyết giúp chúng ta nhìn nhận sản phẩm qua công việc mà khách hàng “thuê” sản phẩm đó để thực hiện. Trong bài viết này, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu JTBD là gì và nguồn gốc ra đời của nó, các phiên bản khác nhau của JTBD, cách áp dụng vào phát triển sản phẩm, những lợi ích lẫn hạn chế, sai lầm thường gặp khi sử dụng JTBD. Cùng tìm hiểu ngay với Lemon’s Tribe nhé.

Mục lục

JTBD là gì? Nguồn gốc hình thành
Hai “phiên bản” JTBD: Lý thuyết gốc vs. phương pháp thực hành
1. 1. Jobs-to-be-Done của Clayton Christensen – hay còn gọi là “Jobs Theory”
2. 2. Outcome-Driven Innovation của Tony Ulwick – phiên bản ứng dụng thực tiễn hơn của Christensen
JTBD được ứng dụng trong phát triển sản phẩm thế nào?
Lợi ích của JTBD
Hạn chế của JTBD
Những sai lầm thường gặp khi áp dụng JTBD
Use Case thực tế: Chuyện McDonald’s “bán” ly milkshake
Tạm kết
Nguồn tham khảo

JTBD là gì? Nguồn gốc hình thành

Jobs-to-be-Done (JTBD) là một cách tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm, tập trung vào mục đích và bối cảnh đằng sau quyết định của người dùng, thay vì chỉ nhìn vào tính năng sản phẩm hay đặc điểm nhân khẩu. Hiểu đơn giản, mỗi khi khách hàng “thuê” một sản phẩm hay dịch vụ, tức là họ đang muốn sản phẩm đó thực hiện một “công việc” nào đó trong cuộc sống của mình. Công việc này có thể mang tính chức năng (giải quyết vấn đề cụ thể), cảm xúc (đáp ứng cảm giác, tâm trạng) hoặc xã hội (liên quan đến cách họ được nhìn nhận). Ví dụ: một người mua smartphone không chỉ để nghe gọi, mà còn nhằm duy trì kết nối xã hội và cảm thấy mình “bắt kịp” công nghệ.²³

Quay trở lại chút xíu về nguồn gốc của JTBD. Khái niệm “thuê sản phẩm để hoàn thành công việc” bắt đầu được chú ý từ cuối thế kỷ 20, gắn liền với tên tuổi cố giáo sư Harvard Clayton Christensen. Christensen (tác giả của cuốn sách The Innovator’s Dilemma) đã phổ biến thuật ngữ Jobs-to-be-Done khi nghiên cứu về đổi mới sáng tạo, đặc biệt qua ví dụ nổi tiếng về “ly milkshake bí ẩn” của McDonald’s (sẽ nói kỹ ở phần sau). Tuy nhiên, ít người biết rằng Tony Ulwick – nhà sáng lập hãng tư vấn Strategyn – mới là người đưa lý thuyết này thành ứng dụng phổ biến như hiện nay. Năm 1999, Ulwick trình bày phương pháp “Outcome-Driven Innovation (ODI)” cho Christensen, cung cấp những ví dụ ứng dụng thực tiễn để rồi Christensen đưa chúng vào sách của mình⁴. Bên cạnh đó, Bob Moesta – cộng sự của Christensen tại Harvard – cũng góp phần phát triển lý thuyết và sau này mở rộng thành khung phương pháp Demand-Side Sales⁵. Tóm lại, JTBD hiện đại được hun đúc bởi Christensen (về tư duy lý thuyết) và Ulwick (về phương pháp thực hành).

Hai “phiên bản” JTBD: Lý thuyết gốc vs. phương pháp thực hành

Mặc dù cùng chung triết lý nền tảng, JTBD đã phát triển thành nhiều trường phái/phiên bản với trọng tâm khác nhau. Có thể hình dung hai “phiên bản” tiêu biểu nhất như sau:

1. Jobs-to-be-Done của Clayton Christensen – hay còn gọi là “Jobs Theory”

Đây là phiên bản gốc mang tính lý thuyết tương đối trừu tượng mà chưa có khung sườn nào giúp người sử dụng dễ dàng áp dụng. Christensen xem JTBD như một lăng kính tư duy để thấu hiểu động cơ và hoàn cảnh của khách hàng nhằm tạo ra sản phẩm phù hợp nhất. Theo ông, nhà phát triển cần tự hỏi: Khách hàng đang thật sự cần đạt tiến bộ (progress) gì trong tình huống của họ, và họ đang “thuê” sản phẩm của ta để giúp họ tiến bộ ra sao?⁶. Ví dụ như một người cần di chuyển từ thành phố Hồ Chí Minh đi Hà Nội để kịp giờ dự một hội thảo quan trọng, là thì họ sẽ “thuê” phương thức di chuyển phù hợp đáp ứng được nhu cầu của họ – giải pháp có thể là đi máy bay, chọn chuyến bay phù hợp; hoặc cũng có thể là đi bằng tàu lửa, nếu họ có thời gian và muốn trải nghiệm;…! Hoặc nếu một người bị hỏng xe ô tô giữa đường, thì cái họ cần là xe của họ hoạt động lại bình thường (nếu không có yếu tố gấp gáp nào can thiệp). Vậy sự lựa chọn của họ có thể “thuê” một đội bảo hiểm cẩu xe của họ về và có thợ sửa xe cho họ. JTBD mà Christensen tạo ra không đưa ra quy trình áp dụng cụ thể mà chủ yếu nhằm thay đổi mindset (tư tưởng) của doanh nghiệp, có thể ứng dụng linh hoạt cho cả sản phẩm B2C lẫn B2B, từ sản phẩm quy mô nhỏ đến hệ thống lớn. Tuy nhiên, do thiên về ý tưởng mang tính chất trừu tượng, nó đòi hỏi đội ngũ phải tự tìm cách triển khai vào thực tiễn.⁷

2. Outcome-Driven Innovation của Tony Ulwick – phiên bản ứng dụng thực tiễn hơn của Christensen

Nếu coi JTBD của Christensen là “cái la bàn định hướng tư duy”, thì ODI của Ulwick là “bản đồ và lộ trình cụ thể” để đi đến đích. Ulwick định nghĩa rất chặt chẽ: mỗi “công việc” của khách hàng thực chất bao gồm nhiều kết quả mong muốn nhỏ (desired outcomes) – và không khách hàng nào có thể được đáp ứng hoàn hảo 100%. Chính khoảng trống giữa “điều khách hàng muốn” và “điều họ đang có” là cơ hội đổi mới. Vì vậy, nhiệm vụ của ta là:

Bước 1: Xác định công việc chính mà khách hàng muốn hoàn thành.
Bước 2: Phân tích các bước trong quá trình thực hiện công việc đó bằng Job Map.
Bước 3: Liệt kê các outcomes cụ thể ở từng bước.
Bước 4: Đo lường tầm quan trọng và mức độ hài lòng hiện tại để phát hiện “khoảng trống cơ hội” (opportunity gap).

Một ví dụ cụ thể hơn cho bạn dễ hiểu. Giả sử bạn đi ăn tại một nhà hàng, sau khi bạn ăn xong thì bạn yêu cầu được tính tiền và thực hiện thanh toán bằng hình thức quét QR thanh toán cho cửa hàng.

Công việc chính mà người dùng muốn hoàn thành là trả xong tiền cho bữa ăn và đi về (tất nhiên rồi)
Các bước trong quá trình bao gồm: mở ứng dụng Ví điện tử, chọn tính năng quét QR, quét QR, kiểm tra thông tin người nhận, nhập số tiền cần thanh toán (nếu QR tĩnh), chọn nguồn tiền phù hợp và xác nhận thanh toán. Kết thúc quá trình thanh toán
Các kết quả kỳ vọng của từng bước:

Job Step	Desired Outcome	Loại
Chuẩn bị phương thức thanh toán	Xác định phương thức thanh toán phù hợp, chuẩn bị công cụ thành công, công cụ không bị lỗi, công cụ mở nhanh.	Functional
Xác định nơi thanh toán	Hiển thị rõ tên và mã đơn vị nhận thanh toán.	Functional
Kiểm tra thông tin hóa đơn	Có thể xem chi tiết và đối chiếu với bill gốc trước khi trả.	Functional
Xác nhận số tiền cần trả	Hệ thống hiển thị sẵn số tiền và cho phép chỉnh nếu cần.	Functional
Chọn nguồn tiền thanh toán	Mặc định chọn nguồn tiền còn dư và miễn phí phát sinh.	Functional
Thực hiện thanh toán và nhận xác nhận thành công	Giao dịch hoàn tất ≤ 2 giây và hiển thị “Đã thanh toán thành công” cùng thông tin giao dịch chi tiết.	Functional
	Cảm thấy an tâm, không ngại chờ và không “quê” với nhà hàng.	Emotional

Đo lường tầm quan trọng của các bước trên và mức độ hài lòng với giải pháp quét QR hiện tại.

Ulwick tin rằng khách hàng hiểu rất rõ điều họ muốn đạt được, chỉ là họ không biết mô tả giải pháp. Vì vậy, thay vì hỏi “bạn muốn sản phẩm có gì?”, ODI hỏi “điều gì khiến công việc của bạn chưa hoàn thành như ý?”. Từ đó, doanh nghiệp không còn phát triển sản phẩm theo cảm tính, mà dựa trên dữ liệu thực tế về khoảng cách giữa kỳ vọng và trải nghiệm. Phương pháp này đặc biệt phù hợp với tổ chức quy mô lớn, cần hệ thống nghiên cứu có cấu trúc và khả năng đo lường định lượng.⁸

(Ngoài ra, còn một số biến thể khác như Demand-Side Sales của Bob Moesta – tập trung vào việc thấu hiểu động lực mua hàng để cải thiện marketing & bán hàng – nhưng phạm vi bài viết này chủ yếu so sánh hai hướng tiếp cận chính nêu trên)

JTBD được ứng dụng trong phát triển sản phẩm thế nào?

Áp dụng JTBD giúp đội ngũ sản phẩm trả lời đúng câu hỏi cốt lõi: Khách hàng thật sự cần đạt được gì, và làm sao sản phẩm của ta giúp họ đạt được điều đó tốt nhất? Từ câu hỏi này, ta có thể ứng dụng JTBD ở nhiều giai đoạn của vòng đời phát triển sản phẩm:

Nghiên cứu thị trường & khám phá nhu cầu: Trước khi thiết kế giải pháp, hãy định nghĩa thị trường bằng “công việc” khách hàng muốn làm, thay vì bằng sản phẩm hay phân khúc mơ hồ. Ví dụ, thay vì nói “thị trường máy khoan cầm tay”, hãy nghĩ “thị trường các giải pháp tạo lỗ đường kính 6mm”. Cách định nghĩa theo JTBD này giúp ta nhìn thị trường một cách ổn định và dài hạn hơn, tránh đóng khung vào một giải pháp cụ thể. Tiếp đó, sử dụng phỏng vấn JTBD để khám phá động cơ thực sự của khách hàng: Hỏi họ tại sao họ chọn sản phẩm X, hoàn cảnh sử dụng ra sao, trước đây họ dùng giải pháp nào… Những cuộc phỏng vấn “đào sâu 5 lần tại sao” như vậy sẽ phơi bày được nhu cầu ẩn mà bản thân khách hàng đôi khi cũng không tự nhận ra.⁹
Xác định yêu cầu và định hướng sản phẩm: Sau khi hiểu rõ “job” của khách, nhóm phát triển có thể lên ý tưởng cho sản phẩm hoặc tính năng dựa trên việc giải quyết tốt nhất job đó. Các công cụ như Job Map (bản đồ các bước công việc) rất hữu ích: nó liệt kê tuần tự tất cả bước khách hàng cần làm để hoàn thành job, từ khâu Định nghĩa mục tiêu -> Tìm kiếm thông tin -> Chuẩn bị -> Thực thi -> Giám sát -> Điều chỉnh -> Kết thúc. Nhìn vào Job Map, ta dễ thấy chỗ nào khách hàng đang mắc kẹt hoặc khó khăn (pain point) ở mỗi bước, từ đó nảy ra sáng kiến để cải thiện trải nghiệm. Chẳng hạn, Strategyn cho biết trung bình một công việc có từ 10-20 bước nhỏ, và mỗi bước đều ẩn chứa cơ hội sáng tạo để phục vụ khách hàng tốt hơn. Nhờ JTBD, đội ngũ sẽ tập trung vào vấn đề thực sự cần giải quyết thay vì sa đà vào những tính năng “cool nhưng không ai cần”.¹⁰
Thiết kế & phát triển sản phẩm: JTBD không chỉ định hình cái gì cần làm, mà còn giúp lọc bớt cái gì không cần làm. Khi bám sát job của khách, ta tránh được hội chứng “nhồi nhét tính năng” – vốn chỉ làm sản phẩm phức tạp mà không thêm giá trị. Thay vào đó, đội ngũ tập trung nguồn lực xây dựng những chức năng thực sự giải quyết đúng việc khách cần, từ đó tăng khả năng đạt product-market fit (sản phẩm thỏa mãn thị trường). Ví dụ, Airbnb thành công lớn một phần vì họ hiểu rằng “job” của người du lịch không chỉ là tìm chỗ ngủ, mà là tìm một trải nghiệm địa phương chân thực – nhờ đó Airbnb thiết kế sản phẩm khác hẳn khách sạn truyền thống và chiến thắng.¹¹
Định vị sản phẩm & Marketing: JTBD cung cấp cho marketing một thông điệp sắc bén: hãy nói về công việc mà sản phẩm giải quyết thay vì liệt kê tính năng. Khi hiểu rõ job, ta dễ dàng định vị sản phẩm đúng thị trường và thông điệp đánh trúng tâm lý khách hàng mục tiêu. Chẳng hạn, hãng Snickers đã tái định vị thanh kẹo của mình quanh job “giải quyết cơn đói nhanh chóng lúc đang di chuyển”, dẫn đến chiến dịch “Hungry? Grab a Snickers!” cực kỳ thành công. Thay vì chỉ nói “kẹo socola ngon”, Snickers tập trung vào lợi ích: hết đói và tiện lợi – đúng job mà khách hàng cần trong bối cảnh vội vã.¹² ¹³
Cải tiến & mở rộng sản phẩm: JTBD cũng hữu dụng khi phân tích feedback hoặc dữ liệu sử dụng sản phẩm. Nếu khách hàng dùng sản phẩm theo cách không ngờ tới, hãy tìm hiểu job ẩn sau hành vi đó. Đôi khi, điều này mở ra thị trường mới rộng lớn hơn ta tưởng. Clayton Christensen từng lưu ý: “Thị trường định nghĩa theo công việc thường lớn hơn rất nhiều so với thị trường định nghĩa theo danh mục sản phẩm”. Nghĩa là, khi hiểu mình thật sự đang cạnh tranh với giải pháp nào trong con mắt khách hàng, doanh nghiệp có thể khám phá những cơ hội mới để mở rộng hoặc điều chỉnh sản phẩm.

Tóm lại, JTBD có thể được đan cài ở mọi bước của quá trình phát triển và quản lý sản phẩm: từ chiến lược (chọn thị trường, xác định tầm nhìn), thiết kế (phát triển tính năng, trải nghiệm), đến đánh giá (kiểm thử ý tưởng, đo lường sự hài lòng). Không phải ngẫu nhiên mà nhiều công ty đã đưa JTBD thành khung xương sống cho quy trình R&D của họ. Khi cả team cùng hiểu và tập trung vào công việc khách hàng cần, họ sẽ thống nhất hơn trong mục tiêu và quyết định – bớt tranh cãi lan man về sở thích cá nhân hay “ai cũng nghĩ là cần”.

Lợi ích của JTBD

Áp dụng đúng đắn, JTBD mang lại rất nhiều lợi ích thiết thực cho phát triển sản phẩm và kinh doanh:

Hiểu thấu khách hàng ở mức độ sâu: JTBD buộc chúng ta phải “đi guốc trong bụng” khách hàng – tìm ra động cơ thực sự đằng sau hành vi của họ. Điều này giúp phát hiện những nhu cầu tiềm ẩn mà nghiên cứu thị trường truyền thống dễ bỏ lỡ do chỉ chăm chăm vào nhân khẩu học bề mặt. Ví dụ, nhờ tư duy JTBD, Snickers nhận ra “job” của thanh kẹo là lấp đầy dạ dày nhanh chóng khi đói tạm thời, dẫn đến chiến lược marketing “cứ đói là có Snickers” cực kỳ hiệu quả suốt hàng thập kỷ. Hiểu đúng insight khách hàng như vậy là chìa khóa vàng để thiết kế sản phẩm và thông điệp chạm vào cảm xúc người dùng.
Thúc đẩy đổi mới sáng tạo: Khi tập trung vào công việc cần làm thay vì sản phẩm hiện có, doanh nghiệp sẽ dễ nghĩ ra giải pháp đột phá hơn. Chính tư duy “job, not product” đã dẫn dắt Apple tạo ra chiếc iPhone – không đơn thuần là một chiếc điện thoại, mà là một thiết bị đáp ứng hàng loạt công việc: liên lạc, giải trí, truy cập thông tin… tất cả trong một. Kết quả là Apple “tự phá vỡ” thị trường điện thoại và định nghĩa lại ngành công nghiệp smartphone. JTBD thúc đẩy ta nghĩ rộng hơn giới hạn sản phẩm hiện tại, từ đó khả năng cao tìm được giải pháp mới mẻ đáp ứng tốt hơn job của khách hàng.
Cải thiện Product-Market Fit: Sản phẩm phù hợp thị trường nghĩa là giải quyết đúng vấn đề, đúng đối tượng, đúng cách. JTBD hỗ trợ mạnh mẽ điều này nhờ tập trung vào kết quả khách hàng muốn đạt. Bằng cách liên tục tự hỏi “Liệu sản phẩm của ta đã giúp khách hàng hoàn thành công việc của họ tốt hơn đáng kể chưa?”, đội ngũ có thể tinh chỉnh sản phẩm đến khi chạm đúng kỳ vọng thầm lặng của người dùng. Airbnb là ví dụ điển hình: họ hiểu khách du lịch muốn một trải nghiệm chứ không chỉ chỗ ở, nên đã tạo ra nền tảng kết nối du khách với chủ nhà địa phương – một product-market fit hoàn hảo đối với job “trải nghiệm chuyến đi chân thực”.
Tạo khác biệt cạnh tranh rõ nét: Trong một thị trường đầy rẫy sản phẩm hao hao nhau, tập trung vào job độc đáo của khách hàng có thể trở thành vũ khí bí mật để khác biệt hóa. Thay vì chạy đua tính năng, hãy trả lời: Chúng ta đang giúp khách hàng làm công việc nào tốt hơn hẳn so với đối thủ?. Ví dụ, Dyson không quảng cáo máy hút bụi của mình chỉ bằng công suất hay dung tích, mà tập trung vào job “làm việc nhà dễ dàng, hiệu quả hơn”. Họ thiết kế máy hút bụi không túi (bagless) lực hút mạnh, dễ sử dụng – đáp ứng đúng mong mỏi ẩn giấu của người nội trợ, qua đó tái định nghĩa kỳ vọng của khách về việc dọn dẹp. Khi sản phẩm giải quyết đúng việc, đúng cách, khách hàng sẽ nhớ và chọn bạn thay vì một rừng lựa chọn na ná khác.¹⁴
Dự báo và đón đầu xu hướng: Nhìn thế giới qua lăng kính JTBD giúp doanh nghiệp nhạy bén hơn với sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng. Bởi lẽ, công việc cần làm của khách hàng sẽ tiến hóa khi bối cảnh công nghệ, xã hội thay đổi. Ai nắm bắt được sự dịch chuyển này sớm sẽ dẫn đầu xu hướng. Netflix từng tiên phong nhận ra job “xem phim mọi lúc mọi nơi thật thuận tiện” đang trỗi dậy, trong khi các công ty khác còn mải mê cho thuê băng đĩa. Nhờ tập trung vào job (giải trí on-demand) thay vì hình thức (băng, DVD), Netflix đã trở thành người dẫn đầu kỷ nguyên streaming, bỏ xa những “khổng lồ” một thời như Blockbuster. Tư duy JTBD khuyến khích ta luôn tự hỏi: Công việc khách hàng cần làm có đang thay đổi không, và ta phải biến chuyển sản phẩm ra sao để tiếp tục đáp ứng?

Hạn chế của JTBD

Không có phương pháp nào là “thuốc tiên vạn năng”, JTBD cũng vậy – nếu lạm dụng hoặc hiểu sai, nó có thể dẫn đến những hạn chế và thách thức nhất định:

Nguy cơ trừu tượng hóa quá mức: Vì JTBD đề cao việc hiểu mục tiêu cao nhất của khách hàng, đôi khi đội ngũ có thể bay bổng đến mức mơ hồ. Xác định công việc ở tầm quá cao sẽ khiến hướng phát triển bị chung chung, khó chuyển thành tính năng cụ thể. Ngược lại, nếu định nghĩa job quá thấp (quá cụ thể), ta lại tự “nhốt” mình vào một giải pháp hạn hẹp, bỏ lỡ tầm nhìn rộng. Đây là một cân bằng tinh tế: job phải đủ rõ để hành động, nhưng đủ rộng để không bó buộc sáng tạo. Như Bob Moesta cảnh báo, một bên là bầu trời “giúp mọi người năng suất hơn” – quá rộng, bên kia là chi tiết “giúp kế toán ở Denver làm báo cáo hàng quý vào thứ Ba” – quá hẹp. Cả hai thái cực đều nguy hiểm.
Có thể bỏ quên khía cạnh thiết kế & trải nghiệm: Quá tập trung vào chức năng công việc đôi khi khiến nhóm phát triển coi nhẹ UX/UI. Sản phẩm có thể hoàn thành job về mặt chức năng nhưng lại kém hấp dẫn hoặc khó dùng, dẫn đến thất bại trong việc chinh phục người dùng. Ví dụ, nếu một đội làm đồ gia dụng chỉ chăm chăm tối ưu máy xay sinh tố xay thật nhanh (đáp ứng job “tiết kiệm thời gian xay”), họ có thể quên mất thiết kế phải đẹp mắt, dễ vệ sinh – những yếu tố ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng. JTBD thiên về cái gì cần đạt, nên nhà làm sản phẩm vẫn phải tinh tế đảm bảo cách thức đạt được cũng đem lại trải nghiệm tốt.
Nguy cơ quá đơn giản hóa vấn đề: Nếu hiểu sai hoặc sơ sài, đội ngũ có thể định nghĩa job quá chung chung và nghĩ rằng một sản phẩm đơn lẻ có thể “cân hết”. Thực tế thường phức tạp hơn – mỗi job có nhiều khía cạnh và mức độ ưu tiên khác nhau giữa các nhóm khách hàng. Nếu bỏ qua sự đa dạng này, sản phẩm dễ rơi vào cảnh “một cỡ không vừa cho tất cả”.
Ảnh hưởng bởi thay đổi thị trường: Một công việc của khách hàng hôm nay có thể không còn tồn tại ngày mai nếu công nghệ hoặc thị hiếu thay đổi nhanh chóng. Nếu doanh nghiệp quá bám vào một JTBD cố định, họ có thể bỏ lỡ tín hiệu thị trường dịch chuyển. Ví dụ, job “gọi taxi nhanh chóng” từng rất phổ biến, nhưng khi Uber/Grab xuất hiện, định nghĩa của job đó đã thay đổi – khách hàng muốn tự đặt xe qua app thay vì gọi tổng đài. Các hãng taxi truyền thống chậm nhận ra job “di chuyển đô thị thuận tiện” đã tiến hóa, nên bị tụt hậu. Bài học: JTBD là khung tham chiếu hữu ích, nhưng phải được cập nhật linh hoạt theo thời gian. Luôn theo dõi xem “công việc” của khách hàng có đang bị thay thế bởi công nghệ hay xu hướng mới hay không.

Ngoài ra, áp dụng JTBD đòi hỏi kỹ năng và tư duy phù hợp. Nếu nhóm không được đào tạo bài bản, họ dễ hiểu lầm khái niệm (ví dụ: nhầm job với persona, hoặc nghĩ JTBD chỉ dành cho đội product mà quên mất bán hàng, marketing cũng cần vào cuộc). Chúng ta sẽ điểm qua các sai lầm thường gặp này ở phần sau.

Những sai lầm thường gặp khi áp dụng JTBD

Áp dụng JTBD nghe qua có vẻ đơn giản – “hỏi khách hàng cần làm gì rồi xây sản phẩm đáp ứng”. Nhưng thực tế, không ít đội ngũ vấp ngã khi bắt đầu với JTBD, dẫn đến hoài nghi “JTBD chỉ là lý thuyết suông”. Dưới đây là một số sai lầm phổ biến bạn nên tránh:

Định nghĩa “job” mơ hồ hoặc quá chi li: Như đã đề cập, chọn đúng mức độ trừu tượng cho công việc là cả một nghệ thuật. Sai lầm thường gặp là hoặc quá rộng (khiến hướng đi mông lung, không mang tính hành động), hoặc quá hẹp (khiến tầm nhìn bị thiển cận). Hãy tìm điểm cân bằng “vừa đủ” – thường là xác định khoảng 3-5 công việc chính mà sản phẩm sẽ tập trung, mỗi job đủ rộng để bao quát một nhóm tình huống, nhưng đủ cụ thể để nhận diện được khách hàng và ngữ cảnh sử dụng.
Nhầm lẫn Persona với Job: Persona (chân dung người dùng) thường mô tả ai là người dùng, còn Job mô tả họ muốn làm gì trong hoàn cảnh cụ thể. Sai lầm khá phổ biến là xây dựng vài persona rồi tưởng mỗi persona tương ứng một job – dẫn đến bó hẹp tư duy. Sự thật, một người có nhiều “jobs” khác nhau tùy tình huống. Ví dụ, persona “bà nội trợ yêu thích đồ hữu cơ” có thể sáng mua thực phẩm hữu cơ vì job “chăm sóc gia đình khỏe mạnh”, nhưng chiều lại mua kem và bánh ngọt vì job “tự thưởng để giảm stress”! Nếu chỉ chăm chăm vào persona “người ăn sạch”, ta sẽ sốc khi thấy họ cũng mua đồ ngọt kém lành mạnh – nhưng đó chính là một job khác của cùng một người. Đừng gắn nhãn con người cố định; hãy tập trung khám phá các khoảnh khắc và động cơ.
Nhầm lẫn giữa job của người dùng và mục tiêu doanh nghiệp: JTBD đòi hỏi nhìn từ góc độ người dùng, nhưng nhiều đội ngũ lại vô tình lẫn lộn với mục tiêu nội bộ của công ty. Job là kết quả tiến bộ mà khách hàng muốn đạt, không phải mục tiêu kinh doanh hay lợi ích của doanh nghiệp. Ngoài ra, Tony Ulwick nhấn mạnh rằng công ty cần chọn đúng “job” của khách hàng phù hợp với sứ mệnh và năng lực của mình – đây là quyết định mang tính chiến lược kinh doanh¹⁵. Ví dụ, một hãng sản xuất máy khoan chỉ nên nghiên cứu job “tạo lỗ khoan” (liên quan trực tiếp đến sản phẩm), thay vì sa đà vào job “treo tranh” hay “trang trí không gian làm việc” của khách hàng, vì những việc đó không gắn với mục tiêu và thế mạnh cốt lõi của hãng¹⁶. Ngược lại, nếu hiểu đúng job người dùng nhưng không kết nối nó với chiến lược và chỉ số kinh doanh, doanh nghiệp sẽ khó tận dụng được những insight thu thập được¹⁷.
Thần thánh hóa JTBD: Một sai lầm phổ biến là xem JTBD như giải pháp vạn năng cho mọi vấn đề sản phẩm. Nhiều nhóm quá hào hứng, tin rằng JTBD sẽ “cách mạng hóa” việc thấu hiểu khách hàng và là “cách duy nhất để mở rộng quy mô”¹⁸. Thực tế, các chuyên gia cảnh báo JTBD không phải “viên đạn bạc” vạn năng – nó có giới hạn nhất định và không thể thay thế mọi công cụ đổi mới khác¹⁹. Nếu kỳ vọng quá mức mà không đầu tư thời gian nắm vững phương pháp, đội ngũ sẽ dễ thất vọng khi kết quả thu được không tương xứng với lời đồn.
Biến JTBD thành khẩu hiệu (gắn nhãn mà không đổi cách làm): Nhiều tổ chức mắc lỗi chỉ dán nhãn JTBD cho có, thay vì thay đổi tư duy hay quy trình theo tinh thần của phương pháp này. Steve Wunker – một cộng sự của Clayton Christensen – nhận xét rằng khái niệm JTBD đang bị “pha loãng” dần, giống hệt cách thuật ngữ “đổi mới đột phá” mất giá trị khi bị lạm dụng bừa bãi. Cụ thể, không ít nhóm cố gắng nhét cách làm cũ của mình vào khuôn khổ JTBD (“bình mới rượu cũ”), tự nhận là áp dụng phương pháp mới mà thực chất không nghiên cứu sâu hay thay đổi gì đáng kể²⁰. Hệ quả là sau một thời gian, chính đội ngũ đó lại thừa nhận JTBD chỉ là “ngôn từ hoa mỹ cho những gì chúng ta vốn đã biết”, do họ chưa thực sự dùng JTBD để định hình cách nghĩ hay cách làm mới.

Nhận thức những sai lầm trên sẽ giúp bạn tận dụng JTBD đúng cách. Hãy nhớ lời khuyên của Bob Moesta: “JTBD cũng như mọi công cụ khác – chỉ có giá trị khi dùng đúng cách.” Tránh các “hố đen” kể trên, tập trung vào hoàn cảnh cụ thể thúc đẩy quyết định của khách hàng, và luôn nhớ: điều khách hàng thực sự tìm kiếm là tiến bộ trong cuộc sống của họ, chứ không phải sản phẩm của bạn tự thân nó.

Use Case thực tế: Chuyện McDonald’s “bán” ly milkshake

Để minh họa sinh động cho sức mạnh của JTBD, không câu chuyện nào nổi tiếng hơn “Milkshake Morning” của McDonald’s – bài học kinh điển do chính Clayton Christensen kể lại. Chuyện là thế này:

McDonald’s từng đau đầu tìm cách tăng doanh số kem milkshake. Họ làm mọi cách “truyền thống” như cải thiện hương vị, thêm vị mới, khuyến mãi… nhưng doanh số vẫn ì ạch không tăng. Cuối cùng, McDonald’s nhờ đến nhóm của Christensen với cách tiếp cận khác hẳn: nghiên cứu JTBD của ly milkshake. Nhóm đã đứng suốt 18 tiếng ở cửa hàng, ghi chép tỉ mỉ mọi khách mua milkshake: họ mua lúc mấy giờ, có mua cùng món khác không, đi một mình hay với ai, trông như thế nào…. Kết quả rất bất ngờ: gần một nửa số milkshake bán ra vào khoảng 6:30 – 8:30 sáng, người mua luôn đi một mình, chỉ mua mỗi ly milkshake rồi lái xe đi ngay. Rõ ràng có một mô hình hành vi ở đây!

Hôm sau, nhóm tiếp cận những vị khách sáng sớm đó và hỏi (theo ngôn ngữ đời thường) rằng “Vì sao anh/chị mua milkshake vào buổi sáng?”. Ban đầu nhiều người lúng túng không biết trả lời, nên nhóm đổi cách hỏi: “Anh/chị định thuê ly milkshake này để làm công việc gì trong buổi sáng của mình?”. Câu hỏi lạ lùng này hóa ra lại gợi mở. Khách hàng bắt đầu chia sẻ về “công việc” đằng sau hành vi của họ:

Có người nói: “Thỉnh thoảng tôi cũng ‘thuê’ một cái bánh donut cho công việc này, nhưng vấn đề là donut nhỏ quá, ăn một cái không đủ nên tôi cứ phải mua thêm.” – (Tạm dịch: Donut không làm họ no lâu đến bữa trưa).
Người khác kể: “Đôi khi tôi ‘thuê’ bagel phết cream cheese, nhưng ôi thôi, phết kem khi lái xe thật là vất vả, kem dây ra đầy tay và tôi phải lái xe bằng đầu gối!” – (Bagel thì lỉnh kỉnh, ăn trên xe rất bất tiện).
Có khách thú nhận: “Tôi từng thử ‘thuê’ thanh Snickers làm bữa sáng, nhưng ăn xong thì ái ngại lắm, thấy có lỗi với sức khỏe ghê.” (Snickers tiện nhưng lại không healthy, gây áy náy).
Người khác nữa: “Tuần trước tôi ‘thuê’ một quả chuối, mà chưa đầy một phút đã xử xong, chả giúp ích gì mấy.” (Chuối ăn quá nhanh, không kéo dài được thời gian).

Và rồi “điểm sáng” xuất hiện khi một anh khách chia sẻ: “Còn ly milkshake này hả? Nó đặc sệt đến mức tôi phải mút hơn 20 phút qua cái ống hút bé xíu mới hết được. Tôi chẳng cần biết thành phần là gì – chỉ biết rằng đến 10 giờ sáng bụng tôi vẫn còn no.”. Eureka! Cuối cùng nhóm nghiên cứu đã hiểu: Job-to-be-Done của ly milkshake buổi sáng là làm người mua no lâu, đỡ buồn chán khi lái xe đi làm mỗi sáng, trong khi vẫn tiện cầm tay (không vương vãi như bánh). Nói cách khác, khách hàng “thuê” milkshake như bữa sáng cầm lái, chứ không phải món giải khát hay tráng miệng gì cả. Và “đối thủ cạnh tranh” của milkshake trong job này hóa ra không phải là các hãng fast-food khác, mà là chuối, bánh donut, bánh bagel, thanh Snickers – những thứ mà người ta cũng “thuê” cho bữa sáng mang đi.²¹

Công việc buổi sáng của ly milkshake: giữ no bụng và giúp quãng lái xe bớt buồn chán. Chiều về, cũng ly milkshake đó nhưng “được thuê” cho công việc khác hẳn: làm phần thưởng chiều cho con trẻ – cạnh tranh với kẹo bánh.

Khi nhìn qua lăng kính JTBD, đội ngũ McDonald’s bỗng “ngộ” ra thị trường thật sự của milkshake vào buổi sáng là thị trường bữa sáng mang đi cho người lái xe, chứ không phải “thị trường đồ uống lạnh” như họ vẫn tưởng. Điều này mở ra cơ hội bùng nổ doanh số: thị trường tiềm năng lớn hơn gấp nhiều lần. Ngay lập tức, McDonald’s điều chỉnh sản phẩm milkshake của mình để hoàn thành job buổi sáng tốt hơn: họ làm milkshake đặc hơn nữa, thêm những miếng trái cây nhỏ để người uống nhai được – tăng cảm giác no lâu và hứng thú khi uống. Họ thậm chí triển khai chiến dịch quảng bá “Milkshakes for Breakfast!” (Uống milkshake cho bữa sáng) – một thông điệp mà trước đây có lẽ không ai dám nghĩ tới. Kết quả thì như trong sách của Christensen có đề cập: doanh số milkshake buổi sáng tăng vọt, McDonald’s cuối cùng đã giải được bài toán bán hàng tưởng chừng bế tắc.

Câu chuyện ly milkshake đã trở thành kinh điển vì nó cho thấy sức mạnh của việc đồng cảm với khách hàng và hiểu được công việc thực sự mà sản phẩm đang đảm nhiệm. Như Christensen kết luận: rất nhiều doanh nghiệp “dễ dàng cải tiến sản phẩm, nhưng lại ít khi cải tiến cách nhìn nhận khách hàng”. JTBD chính là cách để cải tiến tư duy đó. Khi bạn hiểu sản phẩm của mình đang được thuê để làm gì, bạn sẽ biết phải làm gì tiếp theo để sản phẩm tỏa sáng. Và đôi khi, những insight đơn giản (như việc “ly milkshake cần đặc hơn và có ống hút nhỏ hơn”) lại tạo nên khác biệt triệu đô trong kinh doanh.

Tạm kết

Thật ra JTBD rất dễ bị hiểu sai và ứng dụng sai, nhưng bạn cũng đừng quá lo lắng. Vấn đề cốt lõi vẫn là đặt đúng câu hỏi. Thay vì hỏi “Tại sao người dùng mua sản phẩm này?”, hãy hỏi “Họ đang cố hoàn thành điều gì?”. Câu hỏi nhỏ đó thay đổi cách doanh nghiệp làm sản phẩm, định vị thị trường, và nói chuyện với khách hàng. Trên thực tế, khách hàng không mua sản phẩm vì mục tiêu của họ là sản phẩm đó, mà bản chất là họ thuê nó để giúp bản thân “tiến bộ”, hoặc hoàn thành một điều gì đó – nhanh hơn, dễ hơn, hoặc đơn giản là tốt hơn hôm qua. Và nếu sản phẩm của bạn làm được điều đó, họ sẽ tiếp tục “thuê” sản phẩm của bạn.

Lemon's Tribe