Problem Solving – Giải quyết vấn đề và nhiều hơn thế nữa (Kỳ 2)

Chào thân ái cả nhà của Lemon! Ở kỳ trước, chúng ta đã cùng nhau đi qua khái niệm về giải quyết vấn đề, tầm quan trọng, các bước cơ bản để thực hiện (bạn có thể xem lại bài viết Problem Solving – Giải quyết vấn đề và nhiều hơn thế nữa (Kỳ 1)). Kỳ này, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sâu hơn về các mô hình giải quyết vấn đề phổ biến, đã được nhiều người áp dụng hiệu quả trong môi trường làm việc chuyên nghiệp. Còn chờ gì mà không bắt đầu ngay nào.

Tổng hợp các mô hình giải quyết vấn đề mà Lemon’s Tribe sẽ đề cập trong bài viết này:

Mô hình Phân tích nguyên nhân gốc rễ – RCA (Root Cause Analysis)
Mô hình PDCA (Plan – Do – Check – Act)
Mô hình giải quyết vấn đề của McKinsey – McKinsey’s Problem Solving Framework

Mô hình Phân tích nguyên nhân gốc rễ – RCA (Root Cause Analysis)

RCA được phát triển từ các phương pháp quản lý chất lượng và cải tiến quy trình trong thế kỷ 20¹. Và một trong những kỹ thuật phổ biến được sử dụng trong mô hình RCA, 5 Whys, được phát triển bởi Sakichi Toyoda, người sáng lập Toyota, và trở thành một phần của Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS)². Mô hình Phân tích nguyên nhân gốc rễ – RCA (Root Cause Analysis) là một quá trình tìm hiểu và khám phá ra nguyên nhân sâu xa của vấn đề, thay vì chỉ nhìn vào bề mặt của sự vật sự việc, nhằm đưa ra giải pháp phù hợp cho vấn đề. RCA sẽ phù hợp cho các vấn đề phức tạp, có ảnh hưởng lớn đến tổ chức; và đặc biệt hiệu quả trong việc phân tích sự cố hoặc rủi ro đã xảy ra. Mặc dù xuất phản điểm là để quản lý chất lượng và cải tiến quy trình cho cá công ty sản xuất, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể tận dụng RCA cho bất kỳ ngành nghề hay bối cảnh nào để xác định nguồn gốc tạo ra vấn đề.

1. Nguyên lý cốt lõi của RCA³

Tập trung vào nguyên nhân gốc rễ của vấn đề thay vì chỉ nhìn vào các dấu hiệu bề mặt của chúng: mỗi vấn đề xảy ra đều xuất phát từ một nguyên nhân sâu xa nào đó. Nếu vội vàng và chỉ giải quyết các yếu tố bên ngoài và không trị tận gốc thì sẽ không thể khắc phục triệt để được vấn đề
Tuy việc giải quyết tận gốc rễ của vấn đề là ưu tiên hàng đầu, nhưng việc có những giải pháp ngắn hạn có cho dấu hiệu bề mặt vẫn là điều nên làm
Luôn nhớ rằng có thể sẽ có nhiều hơn một nguyên nhân gốc của vấn đề
Chú trọng vào việc xác định Tại sao và Làm thế nào mà vấn đề lại xảy ra hơn là việc dò xét xem Ai là người gây ra rắc rối
Khi phân tích nguyên nhân gốc, phải tìm đủ luận cứ để bổ trợ cho các luận điểm của mình
Trong quá trình tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ thì một điều quan trọng nữa là phải đưa ra được các thông tin hữu ích giúp xác định hành động phù hợp có thể giúp giải quyết vấn đề
Xem xét làm thế nào để ngăn chặn nguồn gốc vấn đề tái diễn trong tương lai

2. Các kỹ thuật/công cụ phổ biến được sử dụng trong RCA⁴

Để tiến hành phân tích gốc rễ của vấn đề, các bạn có thể sử dụng các công cụ sau:

5 Whys:

Là chuỗi 5 câu hỏi “Tại sao” giúp xác định các nguyên nhân từ từ đi đến gốc rễ của vấn đề một cách nhanh chóng và đi đúng hướng.
Bạn có thể bắt đầu từ việc đặt câu hỏi tại sao vấn đề lại xảy ra. Sau khi có được đáp án cho câu hỏi Why đầu tiên (Why 1), bạn sẽ tiếp tục với câu hỏi tại sao lại diễn ra nguyên do có được từ Why 1. Và cứ thế tiếp tục cho đến khi bạn nhận thấy đã tìm được nguồn gốc thật sự của vấn đề. Không cần quá đặt nặng về con số “5”, bạn thậm chí có thể tìm thấy được câu trả lời chỉ sau 2-3 câu Why. Con số “5” chỉ là benchmark (điểm chuẩn) để chúng ta có cơ sở thực hiện, còn thực tế sẽ tuỳ thuộc vào từng vấn đề.

Ví dụ cụ thể cho cách tạo ra 5 Whys như sau:

Tại sao ứng dụng bị crash? → Do server quá tải.
Tại sao server bị quá tải? → Vì không có hệ thống cân bằng tải.
Tại sao không có cân bằng tải? → Do ngân sách chưa được duyệt để triển khai hệ thống này.
Tại sao ngân sách chưa được duyệt? → Vì đội ngũ không đề xuất vấn đề trước đó.
Tại sao vấn đề không được đề xuất? → Vì không có quy trình đánh giá trước tình trạng server.

Fishbone Diagram – sơ đồ xương cá:

Hay còn gọi là sơ đồ Ishikawa (Ishikawa diagram), là một cách biểu diễn trực quan mối quan hệ “nhân-quả” (nguyên nhân và hệ quả) nhằm hỗ trợ chúng ta tiếp cận gốc rễ của vấn đề một cách có hệ thống.
Để vẽ sơ đồ xương cá: bạn hãy xác định vấn đề mà bạn cần giải quyết. Sau đó, phân nhóm các nguyên nhân tiềm năng thành các mục lớn. Từ các mục lớn, bạn hãy tiếp tục suy nghĩ về các nhánh nhỏ bên trong từng mục, tương đương với nhưng nguyên nhân phụ chi tiết hơn. Bạn hãy kết hợp 5 Whys để đi sâu vào các nguyên nhân phụ bên trong từng mục nguyên nhân lớn. Sau cùng là nhìn lại tổng quan cả sơ đồ xương các để xác định bức tranh vấn đề của bạn.
Mẹo nhỏ cho các bạn là hãy nháp ra giấy và “brainstorm” mọi thứ bạn có thể nghĩ ra, sau đó hãy ráp lại với nhau. Và cuối cùng là trình bày lại theo thứ tự: Vấn đề > Nguyên nhân lớn > Nguyên nhân phụ

8 Wastes

Trong hành trình giải quyết vấn đề, không chỉ tập trung vào nguyên nhân mà chúng ta còn cần nhận diện và loại bỏ lãng phí (waste), và đây là một nguyên tắc quan trọng nhất trong mô hình Lean Six Sigma (tinh gọn). Lemon’s Tribe sẽ không đi sâu vào 8 Wastes, vì đa phần 8 Wastes sẽ được sử dụng nhiều hơn trong sản xuất sản phẩm vật lý. Đối với các bạn làm Product cho các sản phẩm software, ứng dụng di động,… thì có thể tìm hiểu thêm về 8 Wastes và áp dụng một cách linh hoạt những yếu tố phù hợp với sản phẩm của mình.

3. Ưu và nhược điểm của RCA

Ưu điểm:

Giải quyết vấn đề một cách triệt để, ngăn ngừa tái diễn.
Cung cấp cách nhìn sâu sắc về hệ thống, giúp cải tiến lâu dài.

Hạn chế:

Yêu cầu thời gian và sự tham gia của nhiều bên để xác định nguyên nhân gốc rễ.
Nếu dữ liệu thu thập không chính xác, kết quả phân tích có thể sai lệch.

Bạn có thể lấy thêm các mẫu và ví dụ cho 5 Whys, Fishbone diagram và 8 Wastes trong link này nhé 👉: https://dfa.uci.edu/pde/cpi/lss-tools/root-cause-analysis.php

Mô hình PDCA (Plan – Do – Check – Act)⁵⁶

PDCA, còn được gọi là Chu trình Deming hoặc Chu trình Shewhart, là một phương pháp quản lý có cấu trúc, giúp các tổ chức cải tiến quy trình và giải quyết vấn đề một cách liên tục. Chu trình này không chỉ hiệu quả trong sản xuất mà còn áp dụng rộng rãi trong quản lý dự án, phát triển sản phẩm, và cải tiến dịch vụ. PDCA được phát triển bởi Walter A. Shewhart, một nhà vật lý học và thống kê, trong những năm 1920-1930. Tuy nhiên, mô hình được phổ biến rộng rãi nhờ công trình của W. Edwards Deming, người đã áp dụng PDCA trong cải tiến chất lượng tại Nhật Bản sau Thế chiến II. Do đó, PDCA đôi khi được gọi là “Chu trình Deming”.

PDCA là một công cụ mạnh mẽ giúp các tổ chức cải thiện quy trình và giải quyết vấn đề theo cách có hệ thống. Mỗi vòng lặp của chu trình không chỉ khắc phục sự cố hiện tại mà còn xây dựng nền tảng cho những cải tiến lớn hơn trong tương lai. Mô hình này phù hợp trong môi trường quản lý chất lượng hoặc khi cải tiến quy trình làm việc, và áp dụng tốt trong các dự án dài hạn cần tối ưu hóa hiệu suất.

1. Các bước thực hiện trong mô hình PDCA

Bao gồm 4 giai đoạn:

Giai đoạn 1. Lập kế hoạch (Plan)

Mục tiêu: Xác định vấn đề cần giải quyết và lập kế hoạch chi tiết.
Cách thực hiện:
- Xác định vấn đề hoặc cơ hội cải tiến.
- Thu thập dữ liệu liên quan để hiểu rõ hiện trạng.
- Xác định nguyên nhân gốc rễ (Root Cause) của vấn đề bằng các công cụ như Fishbone Diagram hoặc 5 Whys.
- Đặt mục tiêu SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Thực tế, Thời hạn rõ ràng).
- Lên kế hoạch hành động với các bước chi tiết để giải quyết vấn đề.
Ví dụ:
- Vấn đề: Một nhà hàng nhận thấy khách hàng phải chờ đợi quá lâu để được phục vụ vào giờ cao điểm.
- Kế hoạch:
  - Thu thập dữ liệu về thời gian chờ trung bình của khách hàng.
  - Phân tích nguyên nhân, chẳng hạn do thiếu nhân viên phục vụ hoặc quy trình đặt món chậm.
  - Mục tiêu: Giảm thời gian chờ từ 20 phút xuống 10 phút trong 2 tháng.

Giai đoạn 2. Thực hiện (Do)

Mục tiêu: Thực hiện kế hoạch trong một phạm vi nhỏ để thử nghiệm giải pháp.
Cách thực hiện:
- Triển khai các hành động đã được lên kế hoạch.
- Ghi lại kết quả và những vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện.
- Đảm bảo đội ngũ thực hiện có sự hướng dẫn và công cụ cần thiết.
Ví dụ:
- Thử nghiệm: Nhà hàng thử áp dụng quy trình mới tại một chi nhánh vào giờ cao điểm:
  - Bổ sung thêm một nhân viên phục vụ.
  - Sử dụng hệ thống đặt món qua tablet để giảm thời gian ghi chép.
  - Theo dõi thời gian chờ thực tế của khách hàng.

Giai đoạn 3. Kiểm tra (Check)

Mục tiêu: Đánh giá kết quả của giai đoạn thực hiện để xác định mức độ thành công so với mục tiêu.
Cách thực hiện:
- So sánh kết quả thực tế với mục tiêu đã đề ra.
- Xác minh liệu các giải pháp đã giải quyết vấn đề hiệu quả hay chưa.
- Phân tích các sai lệch hoặc vấn đề phát sinh.
- Thu thập phản hồi từ đội ngũ thực hiện hoặc khách hàng (nếu cần).
Ví dụ: Một số khách hàng vẫn phàn nàn về sự chậm trễ vào giờ cao điểm.
- Đánh giá: Thời gian chờ trung bình đã giảm từ 20 phút xuống 12 phút. Nhân viên phản hồi rằng hệ thống tablet giúp tiết kiệm thời gian nhưng cần thêm hướng dẫn để sử dụng hiệu quả.

Giai đoạn 4. Hành động (Act)

Mục tiêu: Chuẩn hóa giải pháp nếu thành công hoặc điều chỉnh nếu cần thiết, sau đó bắt đầu lại chu trình để cải tiến liên tục.
Cách thực hiện:
- Nếu giải pháp hiệu quả, triển khai trên quy mô lớn hơn và tích hợp vào quy trình hoạt động thường xuyên.
- Nếu không hiệu quả, quay lại bước “Plan” để điều chỉnh kế hoạch và tiếp tục thử nghiệm.
- Ghi nhận những bài học kinh nghiệm để áp dụng trong tương lai.

Ví dụ: Theo dõi thêm để đảm bảo thời gian chờ đạt mục tiêu 10 phút trong tháng tiếp theo.
- Hành động: Nhà hàng quyết định triển khai hệ thống đặt món qua tablet cho tất cả các chi nhánh. Đồng thời, bổ sung thêm nhân viên phục vụ vào các giờ cao điểm.

2. Ví dụ thực tế

Bối cảnh: Một công ty sản xuất phát hiện tỷ lệ lỗi sản phẩm tăng từ 2% lên 5% trong tháng qua.

Plan: Thu thập dữ liệu từ dây chuyền sản xuất, phân tích lỗi bằng sơ đồ Fishbone.
- Nguyên nhân: Máy móc không được bảo trì định kỳ.
- Mục tiêu: Giảm tỷ lệ lỗi xuống 1% trong 3 tháng.
Do: Bắt đầu chương trình bảo trì định kỳ tại một dây chuyền sản xuất thử nghiệm.
Check: Phân tích kết quả: Tỷ lệ lỗi giảm xuống 1,5%. Tuy nhiên, cần tối ưu hóa thêm quy trình bảo trì.
Act: Chuẩn hóa quy trình bảo trì định kỳ cho toàn bộ nhà máy.

3. Ưu và nhược điểm của mô hình PDCA

Ưu điểm:

Dễ áp dụng, phù hợp cho cả các vấn đề nhỏ lẫn dự án lớn.
Khuyến khích tư duy cải tiến liên tục.
Đảm bảo sự kiểm soát tốt trong quá trình thực hiện.

Hạn chế:

Không phù hợp với những vấn đề cần giải quyết ngay lập tức, do cần thời gian để thực hiện đủ các bước.
Nếu không kiểm tra kỹ ở bước “Check”, rất dễ lặp lại lỗi cũ.

Mô hình giải quyết vấn đề của McKinsey – McKinsey’s Problem Solving Framework⁷

Mô hình giải quyết vấn đề của McKinsey là một phương pháp tiếp cận có cấu trúc, lý tưởng cho các đội nhóm hoặc tổ chức đối mặt với những thách thức phức tạp. Mô hình này được phát triển nội bộ bởi McKinsey & Company, một công ty tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới⁸. McKinsey đã tổng hợp các nguyên tắc tư duy logic và phân tích dữ liệu vào mô hình, với trọng tâm là cấu trúc MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive), một công cụ do Barbara Minto, cố vấn tại McKinsey, phổ biến trong cuốn sách The Pyramid Principle⁹. Mô hình của McKinsey phù hợp với các vấn đề chiến lược hoặc kinh doanh phức tạp, ví dụ: cải thiện hiệu suất, phát triển sản phẩm mới hoặc mở rộng thị trường. Ngoài ra, mô hình còn đặc biệt hiệu quả khi bạn cần đưa ra trình bày đề xuất cho lãnh đạo cấp cao.

1. Bảy Bước Giải Quyết Vấn Đề của McKinsey

Bước 1. Xác định vấn đề (Define the Problem)

Trước tiên, cần làm rõ vấn đề mà bạn đang đối mặt. Điều này đòi hỏi sự tham gia của tất cả các bên liên quan để có một định nghĩa thống nhất, cụ thể và dễ hiểu.

Mục tiêu: Đảm bảo tất cả thành viên đều hiểu đúng bản chất và phạm vi của vấn đề.
Ví dụ: Một công ty SaaS muốn giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ (churn).

Bước 2. Phân tách vấn đề (Break Down the Problem)

Dùng các công cụ như cây giả thuyết (hypothesis tree) và nguyên tắc MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) để chia nhỏ vấn đề thành các phần có thể quản lý được.

MECE: Đảm bảo các phần không chồng chéo (mutually exclusive) và bao phủ toàn bộ vấn đề (collectively exhaustive).
Ví dụ: Tỷ lệ churn cao có thể đến từ các yếu tố: giá cả, chất lượng sản phẩm, hoặc dịch vụ khách hàng kém.

Bước 3. Ưu tiên các vấn đề (Prioritize Issues)

Dựa trên ma trận giá trị – nỗ lực (value vs. effort matrix), tập trung vào các giải pháp có tác động cao và dễ triển khai trước tiên.

Mục tiêu: Tận dụng hiệu quả nguồn lực và thời gian để đạt được kết quả nhanh chóng.
Ví dụ: Thay vì cải tiến toàn bộ sản phẩm, tập trung vào việc nâng cấp các tính năng khách hàng thường xuyên phàn nàn.

Bước 4. Phát triển giả thuyết (Develop Hypotheses)

Hình thành các giả thuyết dựa trên thông tin hiện có để định hướng phân tích dữ liệu. Giả thuyết giúp đội nhóm tập trung vào những giải pháp tiềm năng thay vì lạc lối trong quá trình tìm kiếm.

Ví dụ: “Khách hàng rời bỏ chủ yếu vì dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật chậm trễ.”

Bước 5. Phân tích dữ liệu (Analyze Data)

Dựa trên giả thuyết đã đưa ra, sử dụng dữ liệu để kiểm tra, xác minh hoặc bác bỏ giả thuyết. Quá trình này cần đảm bảo tính chính xác, khách quan và tập trung vào các thông tin quan trọng.

Ví dụ: Phân tích các khảo sát khách hàng để tìm hiểu lý do thực sự khiến họ ngừng sử dụng sản phẩm.

Bước 6. Tổng hợp kết quả (Synthesize Findings)

Sử dụng nguyên tắc kim tự tháp (pyramid principle) để tổng hợp các phát hiện thành một thông điệp rõ ràng. Bắt đầu bằng kết luận chính, sau đó hỗ trợ bằng các dữ liệu chi tiết.

Mục tiêu: Làm nổi bật những điểm quan trọng nhất, giúp người nghe hiểu ngay lập tức giá trị của giải pháp.
Ví dụ: “Kết luận: Nâng cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng sẽ giúp giảm tỷ lệ churn xuống 10% trong vòng 3 tháng.”

Bước 7. Truyền đạt kết quả (Communicate)

Trình bày các khuyến nghị và giải pháp một cách rõ ràng, ngắn gọn và dựa trên dữ liệu. Đảm bảo các bên liên quan hiểu lý do đằng sau các đề xuất để nhận được sự đồng thuận và triển khai hiệu quả.

Ví dụ: Trình bày với đội ngũ lãnh đạo: “Dựa trên dữ liệu, chúng tôi khuyến nghị tăng cường hỗ trợ khách hàng bằng cách bổ sung chatbot và giảm thời gian phản hồi từ 24 giờ xuống 12 giờ.”

2. Ví dụ thực tế

Bối cảnh: Một công ty SaaS muốn tăng tỷ lệ khách hàng gia hạn hợp đồng.

Xác định vấn đề: Tỷ lệ retention thấp, đặc biệt với khách hàng nhỏ lẻ.
Phân tách vấn đề: Tập trung vào giá cả, tính năng sản phẩm, và dịch vụ hỗ trợ.
Ưu tiên: Cải thiện dịch vụ hỗ trợ vì đây là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất.
Phát triển giả thuyết: “Nếu giảm thời gian phản hồi từ 24 giờ xuống 12 giờ, tỷ lệ retention sẽ tăng.”
Phân tích dữ liệu: Phát hiện 70% khách hàng ngừng gia hạn do không hài lòng với thời gian hỗ trợ.
Tổng hợp kết quả: Đề xuất cải tiến dịch vụ hỗ trợ để tăng retention 15% trong 3 tháng.
Truyền đạt: Trình bày giải pháp với lãnh đạo và đề xuất triển khai ngay.

Kết luận:
Mô hình 7 bước của McKinsey không chỉ là một công cụ phân tích mà còn là một phương pháp xây dựng chiến lược hiệu quả, giúp các tổ chức giải quyết vấn đề từ gốc rễ và đạt được kết quả bền vững.

3. Ưu và nhược điểm của Mô hình giải quyết vấn đề của McKinsey

Ưu điểm:

Giúp tổ chức tư duy có hệ thống và tập trung vào cốt lõi vấn đề.
Tối ưu hóa thời gian và nguồn lực nhờ cấu trúc MECE.
Tạo điều kiện ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Hạn chế:

Yêu cầu kỹ năng tư duy logic và phân tích cao, không dễ áp dụng nếu thiếu kinh nghiệm.
Thích hợp hơn trong môi trường chuyên nghiệp hoặc doanh nghiệp.

Nguồn tham khảo

Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. ↩︎
Toyota. (2009). The Toyota Production System: Root Cause Analysis Techniques. ↩︎
https://www.tableau.com/analytics/what-is-root-cause-analysis#:~:text=Root%20cause%20analysis%20(RCA)%20is,symptoms%20and%20putting%20out%20fires. ↩︎
https://dfa.uci.edu/pde/cpi/lss-tools/root-cause-analysis.php ↩︎
https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle ↩︎
https://strategicmanagementinsight.com/tools/pdca-plan-do-check-act/ ↩︎
https://userpilot.com/blog/problem-solving-framework/ ↩︎
https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-guide-to-problem-solving ↩︎
https://www.barbaraminto.com ↩︎